Posted by McKinsey voorspelt dat organisaties op vijf elementen moeten veranderen, om de digitale transformatie het hoofd te bieden. Dit zijn de volgende vijf thema’s:
1. Mind-set: altijd blijven leren
2. Opzet van de organisatie structuur
3. Taakverdeling van de werkzaamheden
4. Samenstelling van medewerkersbestand
5. Kennis en functies van C-level en HR-afdeling
We lichten deze vijf elementen hier verder toe.
1. Nieuwe mind-set: een continue lerende organisatie
Het succes van organisaties in de toekomst valt of staat met de mate waarin zij zichzelf blijven ontwikkelen en zich steeds weer kunnen aanpassen aan de nieuwe omstandigheden. Het voortdurend aanbieden van leermogelijkheden en een cultuur creëren waarin leren ‘de norm’ is, zijn noodzakelijk om te overleven. Een lerende organisatie heeft een open cultuur waarin veel wordt geëxperimenteerd. De lessen die getrokken worden uit die experimenten, worden vervolgens ingezet om de organisatie te kunnen bijsturen. Ook faciliteert een lerende organisatie alle randvoorwaarden om medewerkers zich zo snel mogelijk te kunnen laten aanpassen aan de continu veranderende omstandigheden. Dit gebeurt door scholing, ontwikkeling en initiatief te stimuleren. In onderzoek van McKinsey, noemen meer dan 3000 C-level managers deze cultuuromslag onmisbaar om de digitale transformatie het hoofd te bieden
2. Nieuwe organisatie-structuur: agile en cross-functional
De traditionele organisatiestructuur die is ontworpen om stabiel te zijn voldoet niet meer. Nieuwe werkvormen passen meer bij een flexibele organisatie. In hetzelfde McKinsey onderzoek 20% geeft meer dan 20% van de respondenten aan dat het veranderen naar een agile organisatie hoge prioriteit heeft in hun organisatie. De oorsprong van agile ligt in de softwareontwikkeling: in deze werkmethode staat de uitkomst niet van tevoren vast. Er zijn verschillende agile werkmethoden ontwikkeld waarvan SCRUM een hele bekende is. Kort gezegd komt het erop neer dat een groot project wordt opgeknipt in kleine stukjes, waaraan in korte periodes oftewel sprints wordt gewerkt. Het doel hiervan is risico’s beperken en continu bijsturen. Een agile oftewel wendbare organisatie omarmt de visie dat de uitkomst niet van tevoren vaststaat, maar stuurt continu bij. Zo’n organisatie is stabiel en tegelijk ook dynamisch. McKinsey gebruikt als metafoor de smartphone: de basis (telefoon) is stabiel en evolueert langzaam. Daarbinnen is ruimte voor dynamische functies (apps) die zich supersnel kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden en kansen.
In hetzelfde McKinsey onderzoek antwoordt net zo’n hoog percentage dat cross-functional werken prioriteit heeft in hun organisatie. Hierin werken verschillende disciplines met elkaar samen, wat als voordeel heeft dat er een grote diversiteit aan informatie en perspectieven in één team is. Vanuit de creatieve hoek maakt design thinking ook zijn opmars; dit is een manier om puur oplossingsgericht te denken. Het centraal zetten van de klant is ook een steeds grotere trend waarop organisaties hun structuur aanpassen. Zo werken sommige organisaties met cross functional teams rondom elk van hun buyer persona’s en draait bij Coolblue alles om Customer Happiness. Dit bedrijf heeft als doel om een voorbeeld te zijn voor andere bedrijven in klantgericht ondernemen.
3. Nieuwe taakverdeling
40% van de organisaties verwacht dankzij artificial intelligence (a.i.) en automatisering taken die nu door hoogopgeleide werknemers worden uitgevoerd, te verplaatsen naar lager opgeleide werknemers.¹⁵ Door het werk opnieuw in te delen kunnen organisaties optimaal gebruik maken van de
40% verschillende kwalificatieniveaus van medewerkers. Dat heeft niet alleen tot gevolg dat er efficiënter wordt gewerkt, er kunnen ook nieuwe banen ontstaan waarvoor semi-geschoolde vaardigheden nodig zijn. Organisaties moeten hun takenpakket herzien, taken van elkaar loskoppelen en opnieuw indelen en groeperen. Het snijden in het takenpakket van een functie op basis van waar de medewerker goed in is en wat hij leuk vindt wordt ook wel jobcarving genoemd. Door de taken die daar niet bij horen weg te halen bij deze medewerker, kan hij zich volledig richten op datgene waar zijn talenten liggen. De overgebleven taken kunnen bijvoorbeeld worden gebundeld in een nieuwe functie, bijvoorbeeld om mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt een kans te geven om weer in te stromen. In de zorg is dit bijvoorbeeld al doorgevoerd: verpleegkundigen voeren tegenwoordig namelijk een deel van de taken uit die vroeger bij eerstelijnsartsen lagen, zoals het toedienen van vaccinaties en uitvoeren van routine-onderzoeken bij patiënten.
4. Nieuw medewerkersbestand: minder vaste banen, meer flexwerkers
Steeds meer werk zal worden gedaan door flexibele krachten zonder vast dienstverband. 61% van de organisaties geeft aan meer flexibele arbeidskracht in te zullen schakelen. Deze beweging zal ook de deeleconomie en gig economy in een stroomversnelling brengen. Deze ontwikkeling van minder vaste dienstverbanden past bij de behoefte van jongere medewerkers; millennials en generatie Z, om zich niet te lang vast te leggen aan één werkgever. Zij willen juist verschillende ervaringen opdoen en naast hun parttime vaste baan iets anders doen zoals bijvoorbeeld ondernemen. Voor organisaties betekent die hoge doorstroom van medewerkers wel dat zij meer tijd en geld kwijt zijn aan recruitment en inwerken van nieuw talent. Daarnaast verlaat met het vertrek van medewerkers ook hun kennis de organisatie en moeten organisaties investeren in het beter vastleggen en bewaren van deze interne kennis. Deze ontwikkeling leidt er ook toe dat we steeds minder in één organisatie zullen werken, maar meer samenwerken in een netwerk. We gaan steeds meer werken op projectbasis voor verschillende opdrachtgevers. Voor mensen op de arbeidsmarkt is het essentieel dat hun netwerk op de hoogte is van hun skills en beschikbaarheid, en zij op hun beurt ook weten waar er behoefte is aan hun expertise. Daarnaast dwingt de veranderende arbeidsrelatie ons ook om na te denken over hoe we omgaan met arbeidsgerelateerde aspecten zoals arbeidsongeschiktheid en pensioen, maar ook over scholing en opleiding voor medewerkers.
5. Nieuwe HR en C-level managers
Dan is er nog een belangrijke rol voor HR en het C-level management weggelegd: zij moeten voldoende inzicht hebben in de technologische ontwikkelingen om hun organisatie door deze digitale transformatie te leiden waarin a.i. en automatisering een deel van het werk overnemen. Maar deze eis gaat niet alleen om het technische kennisniveau. HR en het management moeten zich ook kunnen aanpassen aan de nieuwe manier van werken, de nieuwe organisatiestructuur en een veranderend medewerkersbestand.